Антикризове управління підприємством (часть 2)

7.3. Загальна характеристика антикризового інструментарію підприємства

Санація підприємства є складним, багатоаспектним завданням, яке може вирішуватися в різних умовах та передбачати різні за кількісними та якісними параметрами дії (заходи, інструменти). На жаль, вітчизняна практика ще далеко не в повну міру використовує можливості щодо виведення підприємств з кризового стану. Як свідчать дані Міжнародного центру перспективних досліджень [158], 25% опитаних керівників підприємств не знає, яких заходів треба вживати для подолання кризового стану, а майже 4% опитаних не збираються вдаватися до них. Серед заходів, які планують вживати чи вживають підприємства, найпоширенішими є підвищення відпускних цін (30,3%), переорієнтація на інші ринки збуту (30,3%), зміни в організації управління підприємством (27,7%). Близько третини підприємств мають намір вживати заходів, які пов'язані зі скороченням кількості зайнятих або звільненням працівників (18,8%) чи відправленням їх у вимушені відпустки (18,3%). Найбільшою мірою така позиція характерна для підприємств важкої промисловості, де цифри становлять відповідно 38,1% і 19,0%. Серед інших засобів подолання кризового стану керівники підприємств застосовують такі: зменшення обсягів виробництва (14,8%), зростання обсягів кредиторської заборгованості (7,2%), заборгованості із заробітної плати (4,5%), зміна виду діяльності (4,1%), тимчасове припинення виробництва (3,8%), зменшення цін (3,8%), закриття підприємства (1%). Усе це свідчить про те, що керівники підприємств України не готові адекватно реагувати на кризу. Враховуючи практичну значимість систематизації вітчизняного та закордонного досвіду щодо шляхів та засобів переборення кризи доцільною є класифікація сучасного антикризового інструментарію за такими ознаками: мета проведення та часові обмеження, самостійність проведення (суб'єкти антикризового процесу), джерела фінансування, функціональне спрямування. 1. Залежно від мети проведення та часових обмежень розрізняють окремі типи поведінки підприємства, що характеризуються особливим набором антикризових заходів (рис. 7.3): „Захисна" тактика орієнтована на пом'якшення часового обмеження антикризового процесу та отримання додаткового часу для проведення більш дійових заходів щодо нормалізації становища. Вона охоплює заходи, що не потребують значних витрат та зусиль, дають швидкий, але тимчасовий ефект: скорочення всіх видів витрат, закриття і розпродаж підрозділів, устаткування, скорочення освоєної частини ринку збуту продукції, розпродаж продукції за зниженими цінами. „Наступальна" тактика, навпаки, передбачає активні стратегічні дії, пов'язані, наприклад, із такими заходами, як модернізація устаткування, впровадження нових технологій, підвищення (зниження) цін, пошук нових ринків збуту, реалізація прогресивної стратегічної концепції маркетингу, Вони впливають за наявності часу та коштів, дають можливість досягти стійкого ефекту фінансового оздоровлення. 2. Залежно від суб'єктів антикризового процесу, які беруть участь у проведенні окремих заходів, та самостійності його проведення доцільно виділяти (рис. 7.4): незалежну санацію; санацію за згодою окремого кредитора; санацію за згодою зборів кредитів та відповідно до рішення суду. Незалежна санація здійснюється за рішенням власників та (або) керівництва самого підприємства на ранніх етапах розгортання кризи і не потребує отримання згоди на її проведення від зовнішніх суб'єктів. Антикризові заходи незалежної санації можуть мати різну цільову спрямованість, зокрема: а) заходи по відновленню боргової платоспроможності; б) заходи по відновлення поточної платоспроможності. Санаційні заходи щодо відновлення боргової платоспроможності пов'язані з пошуком власних джерел грошових коштів за рахунок іммобілізації матеріальних активів підприємства, в обсягах та термінах, необхідних для розрахунку по зобов'язаннях. Джерелом отримання грошових надходжень може бути: реалізація частини основних фондів (насамперед законсервованих, частково вільних; за їх недостатності - частини основних фондів, що можуть бути вивільнені з торговельно-технологічного процесу підприємства без відчутних змін його продуктивності); продаж об'єктів незавершеного будівництва; вихід з інвестиційних проектів фінансового та інноваційного спрямування; рефінансування дебіторської заборгованості; розпродаж товарно-матеріальних запасів тощо. Такі санаційні заходи називають реструктуризацією балансу підприємства - потенційного банкрута. їх реалізація не змінює загального обсягу активу балансу (його валюти) і пов'язане лише зі зміною матеріально-уречевленої форми наявних активів. Заходи, спрямовані на відновлення поточної платоспроможності, мають на меті створення або відновлення механізмів генерації грошових коштів в обсягах, достатніх для розрахунків з кредиторами та фінансування поточних витрат. Вони можуть здійснюватися за такими напрямами: забезпечення зростання обсягів діяльності (в торгівлі - товарообороту); забезпечення підвищення дохідності господарської діяльності; пошук та мобілізація резервів економії витрат на здійснення діяльності. Санація за згодою окремого кредитора передбачає проведення реструктуризації заборгованості підприємства і проводиться шляхом укладення різноманітних реструктуризаційних угод з кредиторами. Об'єктом угоди може бути: термін сплати по зобов'язаннях; норма позикового відсотка; механізм нарахування процентів за позикою; розмір та механізм штрафних санкцій; форма погашення боргів (взаємозалік, погашення матеріальними цінностями) тощо. Проведення переговорів та укладання угод з кредиторами має на меті вирішення триєдиного завдання: по-перше, зниження терміновості виконання зовнішніх зобов'язань; по-друге, обмеження темпів зростання боргу; по-третє, заспокоєння кредиторів з метою недопущення порушення справи у судовому порядку. Укладання реструктуризаційних угод з окремими кредиторами можливо тільки у перебігу досудової санації, до порушення справи про банкрутство підприємства. Санація за згодою зборів кредитів та відповідно до рішення суду передбачає різноманітні за змістом та спрямуванням заходи, які проводяться в перебігу судової санації. Особливістю цих заходів є те, що рішення стосовно їх проведення приймається на зборах кредиторів підприємства та підлягає затвердженню постановою суду. У перебігу судової санації може укладатися мирова угода з кредиторами підприємства (усіма чи групою), під якою розуміється домовленість між боржником і кредиторами стосовно відстрочки та (або) розстрочки, а також прощення (списання) кредиторами боргів боржника, яка оформляється угодою сторін. Мирова угода може бути укладена на будь-якій стадії провадження у справі про банкрутство. Особливості укладання та виконання мирової угоди викладені в 4 розділі Закону [6]. Рішення про укладення мирової угоди приймається: від імені кредиторів - комітетом кредиторів більшістю голосів кредиторів - членів комітету та вважається прийнятим за умови, що всі кредитори, вимоги яких забезпечені заставою майна боржника, висловили письмову згоду на укладення мирової угоди; від імені боржника - керівником боржника чи арбітражним керуючим (керуючим санацією, ліквідатором), які виконують повноваження органів управління та керівника боржника. За своєю суттю мирова угода є реструктуризаційної угодою, оскільки нею можуть передбачатися: • зміни розмірів, порядок і строки виконання зобов'язань боржника; в відстрочка, розстрочка або прощення (списання) боргів чи їх частини; виконання зобов'язань боржника третіми особами; обмін вимог кредиторів на активи боржника або його корпоративні права; задоволення вимог кредиторів іншими способами, що не суперечать закону. Мирова угода може бути укладена тільки щодо вимог, забезпечених заставою, вимог другої та наступних черг, тобто її положення не поширюються на вимоги першої групи черговості (виплата вихідної допомоги звільненим працівникам банкрута, витрати, пов'язані з провадженням у справі про банкрутство в господарському суді та роботою ліквідаційної комісії). Затвердження господарським судом мирової угоди є підставою для припинення провадження у справі про банкрутство та припинення повноваження арбітражного керуючого (розпорядника майна, керуючого санацією, ліквідатора), тобто відновлення повної правоздатності керівництва підприємства. 3. Залежно від джерел коштів, що використовуються для проведення санації, виокремлюють наступні групи санаційних заходів (рис. 7.5): Санація за рахунок мобілізації власних резервів. Цей вид санації може передбачати покриття збитків за рахунок власного капіталу підприємства (використання для покриття заборгованості фінансових резервів, скорочення відрахувань до резервних фондів) або реструктуризації реальних активів підприємства (у зв'язку з продажем частини товарно-матеріальних запасів, майнових та фінансових активів). Санація за рахунок власників підприємства. У цьому разі отримання необхідних коштів для виконання зобов'язань може здійснюватися: шляхом збільшення статутного капіталу за рахунок коштів власників; шляхом продажу частини акцій на фондовій біржі, позабіржовому ринку або зацікавленим особам; шляхом надання власниками тимчасової фінансової допомоги підприємству. Збільшення статутного фонду за рахунок коштів власників має свої особливості та обмеження для окремих видів господарських товариств. Для акціонерних товариств реалізація цього варіанта санації потребує підготовки та проведення додаткової емісії акцій, з врахуванням існуючих фінансових обмежень, які регламентовані Державною комісією з цінних паперів та фондової біржі: відсутність збитків за результатами господарсько-фінансової діяльності, повна оплата попередньо випущених акцій тощо. Другим аргументом стосовно можливості практичного використання цього варіанта санації є висока витратомісткість та тривалість, жорстка регламентація окремих етапів роботи, які мають бути проведені (необхідність проведення аудиту, реєстрації випуску акцій, виготовлення бланків цінних паперів тощо). Для товариств з обмеженою чи додатковою відповідальністю цей варіант санації є більш прийнятним, оскільки потребує лише прийняття відповідного рішення, нотаріального затвердження нової редакції чи змін до статуту підприємства. В обох випадках необхідною умовою є згода всіх власників на здійснення санації. Реальність збільшення статутного фонду кризового підприємства також є досить проблематичною, оскільки бажаючих вільно купити акції підприємства, що є потенційним банкрутом, як правило, немає. Однак поступальний розвиток фондового ринку, накопичення необхідного досвіду та інвестиційних ресурсів буде в майбутньому обумовлювати більш активне використання емісії акцій як інструменту антикризових дій. Так, у Федеральному Законі Російської Федерації „О несостоятельности (банкротстве)" [26] введено такі нові засоби відновлення платоспроможності боржника: збільшення статутного капіталу боржника за рахунок внесків учасників та третіх осіб (у разі згоди власників чи третіх осіб); розміщення додаткових акцій боржника (за клопотанням органа управління боржника, виключно по закритій підписці, термін розміщення не більше 3 місяців); заміщення активів боржника, тобто створення на базі майна боржника одного чи декількох акціонерних товариств (за згодою усіх кредиторів, вимоги яких забезпечені заставою) з подальшим продажем їх акцій на організованому ринку цінних паперів. В Україні була спроба визначення такої процедури як легітимної [29], але вона не отримала підтримки. Найбільш реальним та розповсюдженим інструментом є надання власниками кризового підприємства тимчасової фінансової допомоги. Цей варіант передбачає укладання з одним чи кількома співвласниками підприємства договору позики або тимчасової поворотної фінансової допомоги, що є юридичною підставою перерахування коштів на рахунок (внесення до каси) підприємства. Цей варіант дає змогу швидко (за 1-2 дні) та без втрат отримати необхідні грошові кошти. Джерелом коштів для здійснення цієї операції можуть бути тимчасово вільні обігові кошти засновників - юридичних осіб або особисті заощадження фізичних осіб. 3. Санація за рахунок коштів персоналу. Враховуючи зацікавленість персоналу підприємства в збереженні робочих місць та наявні можливості для фінансової підтримки (накопичення попередніх років), світова практика засвідчує можливість та корисність реалізації таких антикризових заходів: підприємства орієнтований на залучення фінансових ресурсів домогоспо-дарств членів трудового колективу - надання позик працівниками або придбання емітованих облігацій; придбання працівниками додаткової емісії акцій тощо; орієнтовані на розв'язання проблеми неплатоспроможності за рахунок реструктуризації зобов'язань перед персоналом: зміна графіка виплати заробітної плати, періоду преміювання; відстрочення виплати винагороди за працю, виконання контрактних зобов'язань, умов колективної угоди; впровадження відрядних форм оплати праці тощо. 4. Санація за рахунок коштів кредиторів. Ця форма санації може проводитися шляхом використання різних методичних прийомів, основними з яких є: різноманітні форми реструктуризації боргу; передача тимчасового управління кредиторам чи їх уповноваженій особі; реорганізація боргу; емісія облігацій підприємства. Учасниками перших двох санаційних заходів можуть стати „старі" кредитори підприємства, у тому числі з терміновими та простроченими зобов'язаннями. Інші види передбачають пошук та залучення „нових" кредиторів, які навіть в умовах кризи розвитку підприємства здатні прийти на допомогу. Передача тимчасового управління кредиторам (найбільш потужнім та агресивним) є світовою практикою їх заспокоєння, реалізація якої дозволяє зняти жорсткість часового обмеження антикризо-вого процесу та отримати час, необхідний для реалізації стратегічних санаційних заходів. Навіть без юридичного оформлення передачі управління вагоме значення має постійне інформування агресивних кредиторів стосовно стану справ на підприємстві та отримання їх підтримки щодо доцільності реалізації окремих антикризових заходів (для запобігання в майбутньому визнання угод недійсними, а ситуації банкрутства - навмисною). Основними формами санації підприємства, спрямованої на реорганізацію боргу (без зміни статусу підприємства, його організаційно-правової форми, складу власників), є: погашення боргу підприємства за рахунок цільового банківського кредиту (отримання нових кредитів); випуск облігацій (та інших боргових цінних паперів) під гарантію третьої особи (інвестора, санатора); погашення боргу підприємства за рахунок бюджету; переказ боргу на іншу юридичну особу (гаранта, поручника). Емісія облігацій підприємства є достатньо складною, тривалою та фінансово обтяжливою операцією, тому її здійснення є доцільним тільки на ранніх стадіях розгортання кризи. Процедура емісії облігації чітко визначена нормативними документами Державної комісії з цінних паперів та фондової біржі [55]. 5. Санація за рахунок коштів інвесторів. Основними засобами залучення коштів сторонніх інвесторів для фінансування санаційних заходів визнаються: санація підприємства шляхом його продажу як цілісного майнового комплексу; ця форма санації має розглядатися як остання спроба порятунку накопиченого потенціалу підприємства за рахунок передачі його новим „ефективним" власникам, здатним розрахуватися по боргах та відновити функціонування підприємства відповідно до ринкових умов господарювання; санація підприємства шляхом продажу корпоративних прав на підприємство; ця форма санації передбачає здійснення додаткової емісії корпоративних прав з подальшим їх придбанням зацікавленими інвесторами; попередній викуп корпоративних прав у теперішніх власників з подальшим їх продажем зацікавленим інвесторам; укладення прямих угод між теперішніми власниками та зацікавленими інвесторами щодо купівлі-продажу або інших форм отримання корпоративних прав на підприємство; санація підприємства шляхом безоплатної передачі корпоративних прав інвесторам в обмін на виконання інвестиційних зобов я-зань; у цьому випадку власники підприємства не отримують певної грошової компенсації за передачу корпоративних, оскільки вони зацікавленні у відродженні підприємства у разі виконання тих зобов'язань, які беруть на себе інвестори. Інвестиційні зобов'язання можуть передбачати: надання інвестиційних кредитів або гарантій для отримання кредитів, сприяння укладання вигідних контрактів, доступ на перспективні ринки, освоєння перспективної продукції, вирішення інших стратегічно важливих для підприємства питань. 6. Санація при фінансовій та іншій підтримці держави та місцевих органів влади; на цей вид санації можуть розраховувати насамперед державні підприємства та господарські товариства з державною часткою; для забезпечення фінансового оздоровлення та недопущення банкрутства цих підприємств в Україні створено ряд механізмів державної підтримки. Доцільність надання державної підтримки неплатоспроможним державним підприємствам є компетенцією Комісії з питань неплатоспроможності - постійно діючим органом при Кабінеті Міністрів України [45]. План досудової санації цих підприємств відповідно до затвердженого Положення [82] може передбачати фінансування окремих антикризових заходів за рахунок коштів державного бюджету (пропозиції про включення відповідних видатків до проекту державного бюджету на планований рік подаються Мінфіну та Мінекономіки). Слід підкреслити, що в багатьох країнах світу програми фінансового оздоровлення підприємств фінансуються за рахунок бюджету. Так, в Японії на фінансове оздоровлення підприємств, що знаходяться у процедурі банкрутства або в передбанкрутному стані виділено на 5 років 10 трлн йен (або 200 млрд доларів). У Малазії ця цифра досягає 13 млрд дол., у Кореї - 80 млрд [196]. Як приклад розглянемо досвід Російської Федерації щодо критеріїв оцінки доцільності надання фінансової допомоги неплатоспроможному підприємству. Доцільним визнається надання фінансової підтримки тим підприємствам, у яких якісні показники діяльності в санаційний період відповідають стратегічним завданням розвитку країни в цілому: індекс обсягу виробництва товарів (робіт, послуг) та індекс росту ефективності виробництва більше або дорівняю 1,0; індекс росту тарифів на виробництво менше індексу інфляції; співвідношення індексів доходу та собівартості більше 1,0; співвідношення індексів фонду заробітної плати та обсягу виробництва менше 1,0; співвідношення індексів середньої зарплати та індексу інфляції, обсягу виробництва в натуральному вимірі та динаміки чисельності персоналу більше 1,0; цінах більше 1,0; співвідношення прибутковості виробництва до середньогалузевої (регіональної), більше 1,0; співвідношення цін на виробництво до середньогалузевих (регіональних) тарифів менше 1,0; частка імпортозамінної (експортної) продукції у загальному обсязі виробництва до аналогічного середньогалузевого показника становить понад 1,0 [118, с.215]. Крім фінансової держава може використовувати інші форми підтримки санації державних підприємств, зокрема: розміщення державного замовлення на виготовлення продукції, надання державних гарантій для отримання банківських кредитів, у тому числі міжнародних; надання пільг або звільнення від сплати місцевих податків (зборів), прийняття нормативних актів, які носять адресний характер і ставлять у привілейоване становище окремі підприємства; надання пільг за цінами та термінами оплати послуг, що надаються державними підприємствами або підприємствами з участю держави тощо. 4. Залежно від функціональної спрямованості санаційних заходів мають виокремлюватися окремі групи заходів, які пов'язані загальним спрямуванням (табл. 7.5). 1. Організаційно-правові санаційні заходи передбачають певні різноманітні організаційні зміни, спрямовані на: стимулювання персоналу підприємства - переведення на контрактну форму організації та оплати праці керівника та ключових співробітників підприємства тощо; підвищення ефективності управління підприємством - перегляд організаційної структури управління, раціоналізація розподілу прав, обов'язків та компетенцій окремих служб апарату управління та працівників тощо; передпродажну підготовку підприємства або створення передумов для отримання зовнішніх інвестицій - зміна організаційно-правової форми господарювання, форми власності, приватизація тощо. Типові антикризові заходи 1 .Організаційно-правові Зміна організаційно-правової форми господарювання, форми власності. Удосконалення організаційної структури управління. Укладання контракту з керівником та ключовими співробітниками. Раціоналізація розподілу прав, обов'язків та компетенцій окремих служб апарату управління та працівників 2.Техніко- Купівля нової високопродуктивної техніки. Впровадження нових технологій. Фінансування науково-дослідних розробок та інноваційних рішень. Зростання змінності роботи наявного обладнання та його завантаження. Удосконалення контролю за дотриманням технічних та технологічних норм 3. Виробничі (операційні) Раціоналізація виробничої програми. Зняття з виробництва нерентабельної продукції. Освоєння випуску нових конкурентоспроможних видів продукції. Формування власної товарної марки. Удосконалення нормування витрачання матеріально-сировинних та трудових ресурсів. Мінімізація браку та відходів тощо 4. Маркетингові (збутові) Удосконалення рекламної діяльності, стимулювання збуту продукції. Оптимізація форм та інструментаріїв продажу. Формування власної збутової (дистриб'юторської) мережі. Регіональна диверсифікація збуту продукції (робіт, послуг). Підвищення обгрунтованості цінової політики, впровадження системі цінових знижок. Впровадження сучасних прийомів організації маркетингу 5. Фінансово-економічні Пошук та мобілізація резервів зниження собівартості та зростання чистого прибутку. Реструктуризація активів: продаж основних засобів та матеріальних активів, рефінансування дебіторської заборгованості, зворотний лізинг основних фондів. Підвищення ефективності використання наявних активів, прискорення операційного циклу, мінімізація втрат активів під час їх руху. Реструктуризація боргів (пролонгація, відстрочка, розстрочка, зміна матеріально-речової форми виконання зобов'язань). Реорганізація боргів (отримання нових кредитів та позик). Впровадження нових ефективних інструментів економічного управління (бюджетування, контролінгу, управлінського обліку) тощо 6. Інвестиційні Продаж корпоративних прав, окремих видів бізнесу, відокремлених структурних підрозділів. Припинення (згортання, вихід, заморожування) неефективних інвестиційних проектів. Запровадження нових реальних інвестиційних проектів стратегічного характеру. Інноваційне фінансування у розвиток нових виробництв та сфер бізнесу 7. Корпоративні Зовнішня реорганізація (злиття, приєднання). Внутрішня реорганізація (поділ, виділення). Перетворення (зміна організаційно-правової форми господарювання). Приватизація, корпоратизація 8.Соціальні (кадрові) Зміна керівництва. Скорочення чисельності працюючих. Раціоналізація кадрової політики за рахунок внутрішніх переміщень або залучення необхідних фахівців. Раціоналізація форм та систем мотивації персоналу та оплати праці. Скорочення соціальної інфраструктури або її заморожування, передача в комунальну власність, оренду тощо 2. Антикризові виробничі (операційні) заходи спрямовані на ство рення передумов для виробництва конкурентоспроможної продукції та раціоналізації витрат на її виробництво. Підвищенню конкурентоспроможності продукції підприємства, а отже і формуванню позитивних грошових потоків від її реалізації, сприяє реалізація таких заходів: удосконалення управління виробничим або торговельно-технологічним процесом, зміна технологічної основи виробництва (в торгівлі - закупівля та організація продажу товарів), корегування номенклатури продукції (робіт, послуг) з метою виключення неприбуткових видів, товарної та регіональної диверсифікації діяльності, зміни цільової орієнтації на певний сегмент ринку або вид продукції, освоєння випуску нових конкурентоспроможних видів продукції; формування власної товарної марки підвищення ефективності використання виробничих ресурсів, удосконалення нормування їх витрачання, мінімізація браку та відходів тощо. Скорочення витрат має на меті забезпечення лідерства щодо витрат, що сприяє зниженню цін, а отже й зростанню конкурентоздат-ності продукції (товарів, послуг). Можуть бути виокремлені невідкладні разові та постійні антикризові заходи. Невідкладні заходи щодо зниження витрат, як правило, передбачають скорочення робочих місць пропорційно скороченню обсягів продажу; зниження поточних витрат пропорційно скороченню обсягів продажу; скорочення додаткових витрат по другорядних проектах; зниження закупівель товарів (матеріалів) до мінімального рівня. Разові заходи орієнтовані на ліквідацію „центрів витрат", що досягається за рахунок скорочення посад на корпоративному рівні і в підрозділах; ліквідації окремих функціональних служб чи територіальних підрозділів, продажу частини активів та окремих підрозділів як цілісних майнових комплексів. Постійні заходи щодо скорочення витрат передбачають систематичні зусилля щодо підвищення продуктивності праці, забезпечення якості продукції, розвитку довгострокових відносин з постачальниками, підвищення ефективності використання ресурсів тощо. 3. Антикризові техніко-технологічні заходи здійснюються з ме тою формування належного матеріального базису для випуску конку рентоздатної продукції та підвищення її якості. Зокрема, можуть передбачатися: підвищення змінності роботи наявного обладнання та його завантаження; удосконалення контролю за дотриманням технічних та технологічних норм; придбання або лізинг нової високопродуктивної техніки; впровадження нових технологій, фінансування науково-дослідних розробок та інноваційних рішень тощо. Особливу увагу слід приділити оновленню та модернізації матеріально-технічної бази підприємства, насамперед - якісним параметрам активної частини основних засобів підприємства, оскільки високої якості продукції на застарілій матеріально-технічній базі досягти неможливо. 4. Маркетингові (збутові) антикризові заходи мають на меті: поліпшення збуту продукції (робіт, послуг), підвищення конкурентоспроможності підприємства щодо асортименту, цін та якості пропонованої продукції (товарів, робіт, послуг). До складу антикризових маркетингових заходів, як правило, включають: поглиблене вивчення ринку з метою пошуку своєї індивідуальної групи споживачів; заходи щодо підвищення гнучкості та маневреності асортименту продукції (товарів, робіт, послуг) у рамках виробничих або торговельно-технологічних можливостей підприємства; особливу цінову тактику на період перебування підприємства в кризі (підвищення обґрунтованості цінової політики, впровадження системи цінових знижок тощо), що спрямована на розширення обсягів збуту за рахунок зниження цін за умови відшкодування витрат виробництва та обігу тощо; удосконалення рекламної діяльності, оптимізація форм та інструментаріїв продажу; формування власної збутової (дистриб'юторської) мережі; регіональна диверсифікація збуту продукції (робіт, послуг); впровадження інших сучасних прийомів організації маркетингу. 5. Соціальні (кадрові) антикризові заходи спрямовуються на вирішення таких задач: оцінка кадрового потенціалу неплатоспроможного підприємства, здатності персоналу до інновацій; раціоналізація кадрової політики за рахунок внутрішніх переміщень або залучення необхідних фахівців; скорочення надлишкової чисельності працюючих та працівників, професійно-кваліфікаційний рівень та відношення до праці яких не відповідає завданням відродження підприємства; пошук та залучення на підприємство необхідних фахівців зі сторони, насамперед - молоді; підвищення ефективності управління, орієнтовану на нетрадиційні рішення, ініціативу та творчість працівників з метою зростання обсягів та прибутковості діяльності, нормалізації грошового обороту тощо. раціоналізація форм та систем мотивації та стимулювання праці персоналу; скорочення або заморожування соціальної інфраструктури, передача її в комунальну власність (для уникнення фінансових витрат по утриманню) тощо. 6. Антикризові фінансові заходи передбачають формування раці ональної структури капіталу, джерел та умов залучення власних та позикових ресурсів, а також оптимізацію напрямів використання отриманого прибутку. З цією метою можуть використовуватися різноманітні інструменти та прийоми, спрямовані на: зростання грошових надходжень шляхом пошуку та мобілізація резервів зростання чистого прибутку, підвищення ефективності використання наявних активів, прискорення операційного циклу, мінімізація втрат активів під час їх руху; реструктуризації активів (продаж основних засобів та матеріальних активів, рефінансування дебіторської заборгованості, зворотний лізинг основних фондів), отримання додаткових фінансових ресурсів за рахунок проведення емісій акцій, облігацій; обмеження витрачання грошових коштів шляхом реструктуризації та реорганізації боргів, оптимізації дивідендних виплат; впровадження нових ефективних інструментів економічного управління та фінансового менеджменту (бюджетування, контролінгу, управлінського обліку) тощо. 7. Антикризові інвестиційні заходи можуть передбачати різноманітні та протилежні за напрямом дії: • інвестування (вкладання) коштів у різні види майнових та немайнових цінностей (в основні засоби, обігові активи; розробку нових товарів і маркетингових стратегій, створення та придбання нематеріальних активів тощо), які здійснюються щодо посилення конкурентоспроможності підприємства, його виробничих та фінансових можливостей; • реінвестування (вивільнення) коштів із наявних інвестиційних проектів та програм, які визнані як неефективні або не відповідають поточному стану справ, шляхом продажу корпоративних прав, окремих видів бізнесу, відокремлених структурних підрозділів, припинення (згортання, вихід, заморожування) неефективних інвестиційних проектів та програм. Особливу увагу в перебігу розробки антикризової інвестиційної політики слід приділяти інноваційному інвестуванню у розвиток нових виробництв та сфер бізнесу. 8. Корпоративні антикризові заходи спрямовані на реорганізацію підприємства; така форма санації передбачає зміну організаційно-правовоі форми підприємства та переліку його власників, використання ефекту синергії (масштабу), стимулювання активності та відповідальності керівників структурних підрозділів та центрів фінансової відповідальності за результати своєї діяльності; можливими формами проведення реорганізації підприємства можуть бути: злиття, поглинання, виділення, поділ, перетворення на відкрите акціонерне товариство, передача в оренду, приватизація. Наведений перелік антикризових заходів не є остаточним, оскільки єдиного рецепта виживання та відродження не існує. Визначений інструментарій доцільно розглядати лише як систематизований перелік типових заходів. Специфічні проблеми та особливості діяльності окремого підприємства дають можливість генерувати неповторний набір антикризових альтернатив, тобто можливих варіативних рішень стосовно спрямування, засобів та інструментів виведення підприємства зі стану кризи.

 

 ...  10



Обратная связь

По любым вопросам и предложениям

Имя и фамилия*

Е-меил

Сообщение*

↑ наверх