Антикризове управління підприємством (часть 2)

8.7 Вихідні положення проведення антикризового маркетингу

Серед антикризових заходів підприємства одне з провідних місць належить маркетинговим стратегіям (рішенням), які приймаються з метою максимальної адаптації виробничо-збутового процесу до вимог ринку, визначення найбільш вагомих цілей та засобів їх досягнення у царині виробничої, цінової, сервісної, фірмової, збутової політики підприємства [112, 118].

 

Ефективна маркетингова стратегія є основою успішної санації підприємства, оскільки створює передумови формування стійких позитивних чистих грошових потоків від операційної діяльності підприємств, а отже - повного подолання кризи та неможливості її повторення у майбутньому.

 

Як відомо, маркетингові стратегії достатньо різноманітні і можуть бути класифіковані за різними ознаками.

 

Залежно від виду та масштабу ринку можуть реалізовуватися такі типи ринкової стратегії: розширення ринку, проникнення вглиб ринку, вихід на нові ринки, утримання позицій на опанованому ринку, вихід з неперспективних ринків.

 

Залежно від пріоритетних засобів маркетингу можуть реалізовуватися такі стратегії:

 

товарна - диференціація або диверсифікація продукції;

 

цінова - підвищення/зниження цін, цінових знижок;

 

рекламна стратегія - інформування, переконання, мотивація, нагадування;

 

фірмова - фірмового товару, іміджу, сервісу, стилю та дизайну.

 

Залежно від ринкової кон'юнктури можуть реалізовуватися такі різновиди стратегії попиту та пропозиції: стимулююча, креативна, підтримуюча, протидіюча.

 

Залежно від засобів забезпечення конкурентоспроможності -стратегія цінової конкуренції, конкуренції якістю або конкуренції сервісом.

 

Залежно від ринкової поведінки стратегії диференціюються за розміром підприємства:

 

для малих підприємств - копіювання продукції провідних виробників, адаптація до потреб споживачів ринку, інтеграція з великими товаровиробниками;

 

для середніх підприємств - патентна (ринкових ніш), інноваційна, інтенсивного маркетингу;

 

для великих підприємств - широкого проникнення, зняття „вершків " тощо.

 

Розробка маркетингової стратегії як складової антикризової програми підприємства передбачає проведення комплексу робіт, що відповідає традиційному маркетинговому циклу:

 

аналіз та оцінка ринкових та маркетингових можливостей підприємства;

 

відбір цільових ринків;

 

вибір політики поведінки підприємства на окремих ринках:

 

розробка комплексу маркетингу на окремих ринках;

 

розробка та реалізація маркетингового плану.

 

Основні управлінські рішення, що приймаються на кожній стадії маркетингового циклу, є традиційними і в узагальненому вигляді відображені в табл. 8.11.

 

Таблиця 8.11 Види маркетингових рішень у перебігу антикризового управління

 

 

 

 

Принципи та методичне забезпечення проведення окремих етапів маркетингової діяльності є традиційним та широко описаним у спеціальній літературі. Особливе значення для обґрунтування вірних управлінських рішень має використання таких методичних прийомів: проведення маркетингових досліджень, портфельний аналіз, аналіз беззбитковості та маржинального доходу від реалізації окремих видів продукції, функціонально-вартісний аналіз тощо.

 

У той же час, враховуючи особливості функціонування підприємства в кризових умовах та в період реалізації антикризової програми, доцільно виділити такі особливості антикризового маркетингу:

 

використання переважно низько витратних засобів (інструментів) маркетингового комплексу в зв 'язку з суттєвою обмеженістю фінансових ресурсів у період реалізації маркетингових планів (програм);

 

жорстке часове обмеження щодо отримання позитивних результатів від запланованих маркетингових заходів;

 

орієнтація на низько ризиковані маркетингові стратегії (заходи) для нейтралізації загальної високої ризикованості діяльності;

 

інноваційний характер, орієнтація на використання переважно нетрадиційних (креативних) маркетингових підходів.

 

Враховуючи ці особливості, пріоритетними заходами антикризового маркетингу визнаються:

 

постійний моніторинг стану ринку збуту продукції підприємства та його сегментація;

 

оцінка ємності освоєного ринку та прогнозування потенційної виручки від продажу продукції, що може бути отримана;

 

концентрація маркетингових зусиль на тих групах продукції, по яких є досвід та конкурентні преваги;

 

повний або частковий вихід з неперспективних ринків для запобігання накопиченню збитків;

 

припинення виробництва та збуту збиткової продукції та продукції, що не користується попитом;

 

концентрація на обслуговуванні ринків (сегментів ринку), що мають добрі перспективи зростання;

 

вихід та (або) закріплення на цільових ринках через об'єднання капіталів (придбання або обмін корпоративних прав, проведення зовнішньої реорганізації'), налагодження співробітництва з провідними товаровиробниками та посередниками;

 

гнучка цінова політика відповідно до цінової політики основних конкурентів, витратомісткості виробництва та реалізації продукції;

 

збільшення обсягу виробництва та продажу продукції, що користується постійним попитом;

 

формування власної дилерської мережі (фірмової торгівлі) для зниження трансакційних витрат, вивчення попиту споживачів, усунення надлишкових ланцюгів товароруху;

 

орієнтація на придбання корпоративних прав слабких конкурентів для посилення конкурентної позиції;

 

вихід на зовнішні ринки (при умові позитивної кон'юнктури) для зростання обсягів збуту, норми прибутковості реалізації, а також інших переваг та преференцій;

 

активна інноваційна політика, спрямована на створення нових видів продукції та користування перевагами нецінової конкуренції;

 

залучення іноземних інвестицій для освоєння випуску конкурентоспроможної продукції;

 

активна PR-підтримка санаційної програми та створення позитивного іміджу підприємств в очах кредиторів, інвесторів, працівників, органів державного управління;

 

впровадження маркетингу партнерських відносин для побудови ефективних систем взаємодії з ключовими постачальниками ресурсів та споживачами продукції підприємства.

 

Розробка та реалізація визначених заходів є необхідною передумовою забезпечення стійких та достатніх за розміром обсягів генерування доходів від операційної діяльності підприємства (реалізації продукції, товарів, робіт, послуг), що є необхідною передумовою для переборення кризи, відродження нормального перебігу господарської діяльності, недопущення її повторення у майбутньому.

 

Виявлення та кількісна оцінки внутрішніх резервів відновлення платоспроможності та нейтралізації загрози банкрутства здійснюється за окремими видами резервів, які відокремлюються за такими класифікаційними ознаками: вид діяльності, наслідки мобілізації, сутність заходів, термін використання, функціональна сфера та рівень пошуку тощо. Більшість внутрішніх резервів відновлення платоспроможності є скритими і передбачають використання спеціальних методів їх пошуку: експертний метод, метод зовнішнього та внутрішнього порівняльного аналізу, метод функціонально-вартісного аналізу, бенчмаркінгу, проведення реінжинірингу бізнес-процесів.

 

Реструктуризація активів являє собою сукупність операцій щодо зміни структури активів, іммобілізації в грошову форму наявних матеріальних та фінансових активів підприємства. Є дійовим інструментом проведення внутрішньої санації силами самого підприємства, без участі його кредиторів та зовнішніх санаторів. Може передбачати: продаж основних засобів підприємства та невстановле-ного обладнання; продаж або вихід з інвестиційних фінансових проектів; продаж наднормативних товарних запасів; інкасацію та рефінансування дебіторської заборгованості.

 

Підготовка та проведення реструктуризації активів передбачає:

 

поглиблений аналіз складу активів з метою оцінки ліквідності (можливості реалізації) та доцільності їх продажу, визначення пріоритетності реалізації окремих видів активів;

 

прогнозування обсягу грошових коштів, які можуть бути отримані за рахунок реструктуризації активів на основі оцінки ринкової та ліквідаційної вартості окремих елементів активів залежно від термінів реалізації;

 

оцінка потреби підприємства в іммобілізації коштів для виконання термінових зобов'язань;

 

перевірка відповідності можливого та необхідного обсягу генерування грошових коштів за рахунок реструктуризації;

 

5) практична реалізація плану реструктуризації активів.

 

Визначені етапи роботи мають істотні особливості у розрізі окремих груп активів підприємства. У будь-якому випадку слід детально вивчати та зіставляти між собою усі наявні альтернативні можливості реструктуризаційних процедур для максимізації чистого грошового потоку від їх реалізації.

 

3. Практична реалізація такого антикризового заходу як продаж майна підприємства як ЦМК потребує здійснення комплексу заходів, спрямованих на пошук та залучення покупця-інвестора, формування попиту на ЦМК, обґрунтування умов його продажу.

 

З точки зору Покупця, придбання ЦМК у процесі санації є інвестиційним рішенням, а ЦМК - особливим об'єктом комплексного інвестування. Потенційними Покупцями ЦМК можуть бути різноманітні інвестори залежно від повноти придбання ЦМК, юридичного статусу, регіональної належності, відношення до підприємства. Кожен потенційний інвестор має свої відмітні цілі інвестування коштів в придбання ЦМК кризового підприємства, визначення яких дозволяє організувати їх пошук та залучення.

 

Основою прийняття позитивного рішення стосовно придбання ЦМК є оцінка інвестиційної привабливості об'єкта інвестицій та експертиза запропонованої вартості придбання ЦМК. Обґрунтування доцільності придбання ЦМК передбачає:

 

підготовку підприємством-боржником бізнес-плану перспективного використання ЦМК;

 

корегування розробленого бізнес-плану фахівцями Покупця-санатора з урахуванням його індивідуальних можливостей щодо використання ЦМК, специфічних цілей інвестування (визначення додаткового ефекту синергії та можливих резервів зростання ефективності використання ЦМК).

 

4. Реструктуризація заборгованості (боргів) - це комплекс організаційно-економічних заходів, спрямованих на зміну якісних та кількісних параметрів наявної заборгованості підприємства, які ініціюються кризовим підприємством для зниження терміновості зовнішніх зобов'язань та зняття жорсткості часових обмежень антикризового процесу; заспокоєння кредиторів для запобігання порушенню справи про банкрутство кредиторами, термін виконання яких минув, та процесуальні строки доарбітражного врегулювання закінчуються; обмеження темпів або обсягів зростання заборгованості.

 

Реструктуризація боргу може передбачати зміну усіх істотних умов наданої позики (обсяги, терміни, форма оплати, форма забезпечення тощо) на основі укладання спеціальних реструктуризаційних угод з окремим кредиторами підприємства. Реструктуризація боргів у перебігу судової санації здійснюється шляхом укладання мирової угоди з комітетом кредиторів підприємства.

 

Проведення реструктуризації боргів кризового підприємства потребує клопіткої підготовчої роботи, в перебігу якої:

 

здійснюється аналіз наявної заборгованості;

 

оцінюються перспективи погашення зобов'язань перед кредиторами;

 

розробляються пропозиції щодо характеру (форм) доцільної реструктуризації;

 

проводяться переговори дня узгодження висунутих пропозицій з кредиторами;

 

укладаються реструктуризаційні угоди.

 

Економічним підґрунтям переговорного процесу слугує фінансовий план діяльності підприємства на перспективний період та система спеціальних оціночних показників (добровільні втрати внаслідок реструктуризації боргу; коефіцієнт добровільних втрат внаслідок реструктуризації боргу; примусові втрати внаслідок ліквідаційних процедур; коефіцієнт задоволення претензій кредиторів у перебігу судових процедур).

 

5. Відмітні особливості має підготовка та проведення конвертації (обміну) боргів на корпоративні права кризового підприємства, яка є специфічною формою реструктуризації боргу. її особливості такі: об'єктом купівлі-продажу є корпоративні права на підприємство, а отже опосередковано й певна частина його цілісного майнового комплексу (активів) та право прийняття рішень відносно управління його діяльністю; суб'єктом такої санації може виступати тільки кредитор підприємства; замість отримання грошових коштів, які використовуються для погашення вимог кредиторів, має місце взаємозалік за схемою „вимоги - корпоративні права"; обсяг корпоративних прав, які переходять до кредитора, залежить не від його поточної фінансової спроможності, а від обсягу безспірних та визнаних боржником (судом) боргових вимог, що підлягають погашенню.

 

Економічним підґрунтям позитивної оцінки даної пропозиції є порівняння теперішньої вартості боргу (суми, яка підлягає погашенню (виконання) з урахуванням прогнозованого часу завершення санаційної процедури та накопичення коштів для розрахунків з кредиторами) з теперішньою вартістю корпоративних прав, що стають власністю підприємства-кредитора з врахуванням синергічного ефекту (додаткові пільги та преференції).

 

6. Зовнішня реорганізації кризового підприємства може відбуватися в таких формах як злиття та приєднання. Відмітними особливостями цих процедур є: характер інтеграції компаній; національна належність компаній, що об'єднуються; ставлення компаній до злиття; спосіб об'єднання потенціалу; умови та механізм злиття.

 

Зацікавленість стратегічного партнера в здійсненні об'єднання може мати різноманітні мотиви: отримання синергічного ефекту (економія на поточних витратах, що обумовлена масштабами діяльності); комбінування взаємодоповнюючих ресурсів; фінансова економія за рахунок зниження трансакційних витрат; зростання ринкової міцності через зниження конкуренції (мотив монополії); взаємодопов-нення у сфері НДКР); зростання якості управління, усунення неефективності; податкові мотиви; диверсифікація виробництва; можливість використання надмірних ресурсів, різниця в ринковій ціні компанії та вартості її заміщення; різниця між ліквідаційною та поточною ринковою вартістю; зацікавленість у зростанні потенціалу підприємства після об'єднання; зниження мінливості грошових потоків підприємства після об'єднання; особисті мотиви менеджерів, прагнення збільшити політичну вагу керівництва компанії.

 

Здійснення зовнішньої реорганізації потребує проведення великого обсягу підготовчої роботи, а саме:

 

визначення цілей та завдань зовнішньої реорганізації;

 

оцінка передумов для проведення зовнішньої реорганізації;

 

пошуки стратегічного партнера-учасника угоди про зовнішню реорганізацію;

 

попереднє ознайомлення стратегічного партнера з підпри-ємством-ініціатором об'єднання;

 

розробка бізнес-плану діяльності підприємства після проведення зовнішньої

 

винесення та узгодження пропозицій щодо умов конвертації акцій підприємств у процесі зовнішньої реорганізації;

 

оцінка ефективності визначених умов реорганізації;

 

підготовка проекту угоди про об'єднання.

 

Найважливіше значення для сприятливої оцінки пропозицій щодо зовнішньої реорганізації має розробка бізнес-плану діяльності підприємства після проведення зовнішньої реорганізації, який є підставою для оцінки ефекту синергізму об'єднання, що матиме місце, визначення прогнозного обсягу найважливіших кількісних та якісних показників діяльності підприємства, його фінансово-майнового становища після об'єднання.

 

7. Внутрішня реорганізація кризового підприємства може передбачати його поділ або виділення. Доцільність застосування цього антикризового заходу може бути обумовлена різними мотивами або стратегічними завданнями, які вирішуються завдяки п проведенню, а саме: захисним, стимулюючим, інвестиційним, податковим, інноваційним (введення стратегічних інновацій), економічним (зростання ефективності), фінансовим мотивами.

 

Виокремлюються різні їх типи за такими ознаками класифікації: сутність реорганізаційного процесу, характер розподілу потенціалу, добровільність проведення, суб'єкт-ініціатор проведення, наявність змін у персональному складі власників, наслідки проведення, об'єкти виділення (поділу), справедливість розподілу потенціалу.

 

Підготовка внутрішньої реорганізації кризового підприємства передбачає проведення такої роботи:

 

визначення стратегічних завдань, які необхідно вирішити через проведення внутрішньої реорганізації;

 

аналіз внутрішньої організаційної структури та ресурсного потенціалу підприємства з метою виявлення структурних частин (центрів відповідальності);

 

визначення категорій підрозділів з точки зору можливості їх реорганізації;

 

розробка бізнес-плану діяльності підрозділів, що підлягають реорганізації;

 

оцінка ефективності внутрішньої реорганізації підприємства;

 

розробка концепції та проекту угоди про виділення (розподіл).

 

У якості індикаторів економічної можливості виділення використовуються: точка беззбитковості, запас фінансової міцності, точка фінансової рівноваги, обсяг цільового прибутку та можливості його досягнення (точка цільової прибутковості).

 

Оцінка ефективності внутрішньої реорганізації здійснюється на основі порівняння фактичних та прогнозованих результатів господарсько-фінансової діяльності по підприємству в цілому (без та після реорганізації).

 

8. Антикризове управління персоналом - це сукупність цілеспрямованих дій керівництва підприємства на соціальний захист, створення належних умов для ефективного використання та розвитку кадрового потенціалу кризового підприємства.

 

Реалізація завдань управління персоналом відбувається в особливих умовах - обмеженість (дефіцитність) фінансових ресурсів, масове скорочення персоналу, згортання соціальних програм, висока ступінь соціально-психологічної напруги в колективі, жорстке часове обмеження, що і обумовлює доцільність суттєвої корекції управлінського інструментарію.

 

Система антикризового управління персоналом повинна бути спрямована на реалізацію таких головних завдань:

 

зниження соціально-психологічної напруги в колективі, антистресова підготовка персоналу к проходженню кризового періоду;

 

проведення організаційно-кадрового аудиту (оцінка наявного кадрового потенціалу);

 

оптимізація чисельності персоналу, звільнення та (або) переміщення надлишкової чисельності працівників підприємства;

 

збереження ядра кадрового потенціалу підприємства, тобто працівників, які мають найвищу цінність для підприємства, його виживання та відновлення життєздатності, знання та навички яких є інтелектуальним стратегічним ресурсом підприємства;

 

забезпечення соціального захисту та працевлаштування працівників підприємств, що вивільняються;

 

вибір методу керівництва персоналом (визначення типу поведінки керівників у кризовій ситуації);

 

проведення кадрового маркетингу; пошук та залучення нового персоналу, кількісні та якісні характеристики якого відповідають завданням антикризової програми підприємства;

 

формування команди адаптивних менеджерів, здатних розробити та решіізувати антикризову програму підприємства;

 

організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу підприємства;

 

мобілізація кадрового потенціалу на розв'язання завдань реалізації антикризової програми підприємства, переборення опору нововведенням та змінам, передбаченим антикризовою програмою;

 

удосконалення системи мотивації та стимулювання персоналу відповідно до завдань та обмежень кризового періоду.

 

9. Антикризові маркетингові стратегії (рішення) мають на меті максимально повну адаптацію виробничо-збутового процесу до вимог ринку за рахунок визначення найбільш вагомих цілей та засобів їх досягнення у царині виробничої, цінової, сервісної, фірмової, збутової політики підприємства.

 

Розробка маркетингової стратегії як складової антикризової програми підприємства передбачає проведення комплексу робіт, що відповідає традиційному маркетинговому циклу, а саме:

 

аналіз та оцінка ринкових та маркетингових можливостей підприємства;

 

відбір цільових ринків;

 

вибір політики поведінки підприємства на окремих ринках;

 

розробка комплексу маркетингу на окремих ринках;

 

5) розробка та реалізація маркетингового плану.

 

Особливостями антикризового маркетингу визнаються: використання переважно низько витратних засобів (інструментів) маркетингового комплексу в зв'язку з суттєвою обмеженістю фінансових ресурсів у період реалізації маркетингових планів (програм); жорстке часове обмеження щодо отримання позитивних результатів від запланованих маркетингових заходів; орієнтація на низькоризиковані маркетингові стратегії (заходи) для нейтралізації загальної високої ризикованості діяльності; інноваційний характер, орієнтація на використання переважно нетрадиційних (креативних) маркетингових підходів. Ці особливості обумовлюють пріоритетність реалізації певних маркетингових заходів.

 

 

 ...  24



Обратная связь

По любым вопросам и предложениям

Имя и фамилия*

Е-меил

Сообщение*

↑ наверх