Антикризове управління підприємством (часть 2)

7.1. Антикризова програма підприємства: призначення, цілі та завдання розробки

Процес виведення підприємства з кризового стану має відбуватися не хаотично та безсистемно, він має бути належним чином організований та скоординований. Розуміння цих аксіоматичних істин обумовлює доцільність визначення основних документів, що повинні розроблятися у процесі антикризового управління підприємством. Основними документами, які мають розроблятися на підприємстві, що опинилося в кризовому стані, є антикризова програма та план анти кризов их заходів. Антикризова програма - це спеціальним чином підготовлений внутрішній документ, у якому систематизовано викладається перелік основних заходів, що планується здійснити в межах підприємства, його структурних підрозділів та функціональних служб для досягнення поставленої мети - виведення підприємства з кризового стану. Антикризова програма має бути укрупненою та розроблятися в цілому по підприємству. За потреби можуть розроблюватися антикризові підпрограми по окремих підрозділах та функціональних службах підприємства (як розвиток, уточнення та дезагрегація заходів, передбачених на рівні підприємства). Антикризова програма розроблюється на підставі проведеної діагностики фінансового стану та загрози банкрутства підприємства, наслідків виникнення ситуації банкрутства, оцінки можливостей підприємства щодо локалізації кризи. її місце в загальному процесі анти-кризового управління було визначено у розділі 2 (рис. 2.4). Необхідно обговорити та узгодити антикризову програму з власниками підприємства, оскільки окремі заходи з відновлення платоспроможності можуть зачіпати їх інтереси, не відповідати стратегічному баченню перспектив розвитку підприємства. Внутрішня структура антикризової програми не потребує формалізації (чіткого та однозначного визначення окремих розділів), оскільки буде визначатися стадією кризи та суттю заходів, що включаються до її складу. План антикризових заходів розроблюється на підставі антикризової програми й являє собою форму її конкретизації та трансформації. Має містити перелік конкретних заходів, які передбачається здійснити, строки початку та закінчення, необхідні ресурси (кошти) та очікуваний результат реалізації, а також визначати відповідальну особу та виконавців. Антикризова програма та план антикризових заходів мають задовольняти такі вимоги: забезпечувати комплексне вирішення питань фінансового оздоровлення та відновлення працездатності цілісного організму підприємства; бути підпорядкованими стратегічним інтересам підприємства і привабливими для власника, керівництва, персоналу підприємства; бути привабливими для зовнішніх інвесторів та забезпечувати залучення зовнішніх коштів, необхідних для їх здійснення; встановлювати цілі, які кількісно вимірюються та можуть контролюватися; містити рішення, що усувають існуючі проблеми і загрозу для функціонування підприємства; конкретизувати завдання в розрізі структурних підрозділів та функціональних служб підприємства; передбачати змістовні (кількісні та якісні) наслідки запропонованих заходів, можливі терміни їх отримання. Виходячи зі встановлених вимог, на рис. 7.1 наводиться орієнтовний формат (структура) антикризової програми (плану). Дискусійним є питання щодо співвідношення таких планових документів як антикризова програма (план), оперативний план господарсько-фінансової діяльності, стратегічний план розвитку. Виходячи з суті антикризової програми в період її розробки та реалізації, актуальним завданням залишається розробка плану господарсько-фінансової діяльності підприємства в традиційному розумінні його змісту та структури. Оперативне планування господарсько-фінансової діяльності виступає як один з інструментів управління, за допомогою якого створюються передумови для досягнення цільових показників, встановлених антикризовою програмою. Що ж стосується стратегічного плану, то необхідність його розробки після формування антикризової програми усувається. Виведення підприємства зі стану кризи може розглядатися як стратегічна мета, на реалізацію якої повинен працювати весь потенціал підприємства. У міру завершення реалізації заходів антикризової програми та отримання позитивних результатів потреба в розробці стратегії діяльності актуалізується, оскільки саме в стратегічному плані мають бути закріплені отримані здобутки та створені передумови для запобігання повторення кризових явищ. Розроблена таким чином антикризова програма (план) за потреби стає необхідним підґрунтям для підготовки інших похідних спеціальних планових документів, що мають вузьке функціональне призначення, зокрема бізнес-плану фінансового оздоровлення та плану (проекту) санації. Розглянемо особливості їх розробки. Призначення та структура бізнес-плану фінансового оздоровлення має різне трактування в сучасній нормативній та спеціальній літературі. Так, у [168, с.53-75] термін „бізнес-план" визначається як короткий, точний, доступний для розуміння опис бізнесу, найважливіший інструмент для розгляду великої кількості різних ситуацій, який дає можливість вибрати найбільш перспективні рішення і визначити засоби для їх досягнення, що особливо важливо для неплатоспроможних підприємств. Метою розробки бізнес-плану фінансового оздоровлення підприємства визнано обґрунтування стратегії його виживання, планування реорганізаційних процедур, організацію управління підприємством в умовах кризи, обгрунтування необхідності та можливості надання підприємству державної підтримки. В іншому виданні [231, с 50-60] бізнес-план фінансового оздоровлення розглядається як внутрішньофірмовий документ, який розробляється для обгрунтування заходів підприємства, що потребують інвестування (вкладення коштів). Розробка антикризової програми, поліпшення фінансового стану та вихід підприємства зі стану кризи (банкрутства або передбанкрутного стану) визначено як одне із завдань розробки бізнес-плану. У працях вітчизняного дослідника професора І.О. Бланка [152, т.2, с.319] визначено, що план фінансового оздоровлення підприємства (бізнес-план) має спрямовуватися на відновлення платоспроможності й підтримки ефективної діяльності підприємства з урахуванням мобілізації існуючих ресурсів і залучення коштів зовнішніх інвесторів (у тому числі й державної фінансової підтримки) для проведення санаційних заходів. Рекомендації щодо структури бізнес-плану фінансового оздоровлення, як правило, базуються на типових підходах до формування будь-якого бізнес-плану, напрацьованих зарубіжним та вітчизняним досвідом. У табл. 7.1 наведено порівняльну характеристику структури бізнес-плану фінансового оздоровлення, яку подано в різних навчально-методичних та практичних виданнях. Це порівняння свідчить, що протилежних думок щодо бізнес-планування фінансового оздоровлення підприємства не існує, різні підходи відрізняються лише глибиною розкриття окремих питань. Таблиця 7.1 Порівняльна характеристика структури бізнес-плану фінансового оздоровлення підприємства Назва планового документа „бізнес-план фінансового оздоровлення" використовується і в нормативних актах України. Так, процес розробки бізнес-плану фінансового оздоровлення регламентується в зазначених нижче документах. Методика складання бізнес-планів, затверджена наказом Агентства з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій № 56 від 21 квітня 1997 р. [50]. Методика розробки планів реструктуризації державних підприємств та організацій, затверджена наказом Агентства з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій № 73 від 2 червня 1997 року [49]. Методика складання бізнес-планів розроблена для надання методичної допомоги спеціалістам Агентства з питань запобігання банкрутству підприємств, інших органів виконавчої влади, банків та інвесторів при складанні бізнес-планів, а також для їх оцінки з метою вибору найбільш ефективного бізнес-плану в процесі проведення реструктуризації підприємств. Згідно з цією Методикою, бізнес-план - це специфічний плановий документ, в якому передбачено організаційно-фінансові заходи для забезпечення виробництва окремих видів товарів, робіт, послуг. План дає можливість визначити перспективи розвитку майбутнього ринку збуту, його потенційну прибутковість, оцінити витрати на виготовлення і реалізацію потрібної цьому ринку продукції. План також мусить дати відповідь на запитання: чи доцільно здійснювати інвестування виробництва з точки зору самоокупності витрат? Запропонована Агентством з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій структура бізнес-плану не містить жодної специфічної особливості реструктуризації підприємства та нічим не відрізняється від звичайного бізнес-плану. Інший нормативний документ - Методика розробки планів реструктуризації державних підприємств та організацій - регламентує зміст бізнес-плану реструктуризації підприємств, який розробляється після внесення їх до Реєстру неплатоспроможних підприємств та організацій. У пункті 4.7 цього документа зазначено, що обов'язковою і необхідною складовою проекту з реструктуризації підприємства є наявність бізнес-планів нових реорганізованих підприємств. Для розробки бізнес-планів запропоновано використовувати „Типовий бізнес-план", затверджений постановою Кабінету Міністрів України №645 від 19.09.94 р. Але і в цьому документі не відображено особливостей бізнес-планування у процесі фінансового оздоровлення неплатоспроможного підприємства. Більш вдалими, з огляду на зміст та структуру бізнес-плану фінансового оздоровлення, є нормативні акти Російської Федерації. Додаток до розпорядження Федерального управління у справах неспроможності (банкрутства) № 98-р від 5 грудня 1994 р. [205, с 676-712] містить ґрунтовні рекомендації щодо планування фінансового оздоровлення підприємств. Згідно з цим документом план фінансового оздоровлення має включати такі розділи: короткі відомості про план фінансового оздоровлення (резюме); загальна характеристика підприємства; аналіз фінансового стану підприємства; заходи щодо відновлення платоспроможності та підтримки ефективної господарської діяльності; ринок та конкуренція; діяльність у сфері маркетингу підприємства; план виробництва; фінансовий план. Особливістю бізнес-плану фінансового оздоровлення є наявність розділу „Заходи щодо відновлення платоспроможності і підтримки ефективної господарської діяльності", в якому наводяться їх перелік, сутність, терміни проведення, необхідні ресурси та очікувані результати. Таким чином, бізнес-план фінансового оздоровлення, як правило, розглядається як зовнішній документ, що розробляється для характеристики передумов та можливостей подальшого розвитку підприємства. У ньому не лише визначаються антикризові заходи (їх сутність та результативність), а й подається стислий опис усього внутрішнього та зовнішнього оточення підприємства, стратегії його діяльності. Сферою його застосування є пошук та залучення зовнішнього кредитора (інвестора), що може здійснюватися (але тільки як один з можливих заходів) у перебігу проведення фінансового оздоровлення підприємства. Інша назва планового документа, що розроблюється для керування антикризовим процесом, - план санації. Назва цього документа введена в обіг Законом „Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом" [6, ст.18]. План санації розроблюється в рамках проведення лише однієї з можливих форм антикризових заходів - судової санації. Відповідальним за його розробку призначено керуючого санацією, особу якого затверджено відповідним рішенням суду. План санації є обов'язковим документом, який підлягає опрацюванню (не пізніше трьох місяців з дня винесення ухвали про санацію боржника), схваленню комітетом кредиторів підприємства, погодженню з інвесторами (за їх наявності) та затвердженню ухвалою господарського суду. Шан санації має містити заходи щодо відновлення платоспроможності боржника, умови участі інвесторів (за їх наявності) у повному або частковому задоволенні вимог кредиторів, зокрема шляхом переказу боргу (частини боргу) на інвестора, терміни та черговість виплати боржником або інвестором боргу кредиторам та умови відповідальності інвестора за невиконання взятих, згідно з планом санації, зобов'язань. Визначено, що план санації має передбачати термін відновлення платоспроможності боржника, під якою розуміється відсутність ознак неплатоспроможності, визначених законом. Вимоги до змісту плану санації мають бути розроблені Агентством з питань банкрутства. Такому розумінню суті даного документа відповідає назва „проект санації-" (project of sanation), який було запропоновано професором І.О.Бланком в [152, с.294]. Проект санації визначає процес здійснення судової санації та розроблюється, як правило, представниками санатора підприємства-боржника та незалежною аудиторською фірмою. Запропоновано зазначену нижче структуру цього документа. Економічний та фінансовий стан підприємства-боржника до початку проведення санації. Основні причини (фактори), що обумовлюють кризовий фінансовий розвиток підприємства. Мета та запропонована форма санації. План-графік проведення санації з виокремленням першочергових заходів. Організація контролю за проведенням санації. Розрахунок ефективності запропонованої форми санації. Формулювання системи основних умов, що забезпечують успіх проведення санації в запропонованій формі. Таким чином, план санації - це також вузький за призначенням документ. Він розроблюється тільки у разі доведення кризи до найбільш глибокої стадії - виникнення ситуації юридичного банкрутства боржника. Аналогом плану санації в російському законодавстві є план зовнішнього управління, рекомендована структура якого викладено в чисельних навчально-методичних виданнях [128]. План зовнішнього управління містить зазначені нижче розділи. 1. Резюме (стислий виклад основних ідеї плану), у якому в стислій формі викладаються такі відомості! цілі плану, оцінка причин виникнення неплатоспроможності, характеристика розмірів та структури кредиторської заборгованості, основні аргументи, які обґрунтовують можливість відновлення платоспроможності, основні заходи по відновленню платоспроможності, комплекс організаційно-економічних заходів, які забезпечують реалізацію плану зовнішнього управління, графік погашення заборгованості; 2. Загальні відомості про підприємство. Інформація цього розділу містить розгорнену характеристику основних аспектів діяльності підприємства і надає кредиторам відомості щодо його потенційних можливостей. 3. Виявлення причин неплатоспроможності. Цей розділ плану присвячений узагальненню результатів діагностики неплатоспроможності та повинен містити якісну характеристику результатів аналізу фінансового стану підприємства, проведену на етапі спостереження (в російському законодавстві перший етап арбітражного управління), метою якого є забезпечення збереження майна та проведення аналізу неплатоспроможності підприємства, реалізується з моменту прийняття судом заяви про банкрутство до призначення іншої судової процедури (зовнішнє управління або конкурсне виробництво). 4. Оцінка поточної ситуації та резерви підвищення ефективності діяльності підприємства. Цей розділ плану повинен містити результати аналізу зовнішнього оточення підприємства, викладення основних резервів підвищення ефективності діяльності та відновлення платоспроможності. 5. Комплекс заходів по відновленню платоспроможності. Цей ключовий розділ плану зовнішнього управління узагальнює інформацію щодо виробничо-технічних та економічних заходах, реалізацію яких здатна забезпечити беззбиткову роботу підприємства та погашення його кредиторської заборгованості. Організаційний план, в якому узагальнюється інформація щодо організаційно-економічних перетворень, які планується здійснити на підприємстві з метою відновлення платоспроможності та погашення кредиторської заборгованості, викладається зміст нових „схем" робіт з партнерами, використання майна, ведення окремих біз-нес-процесів тощо. Фінансовий план, економічні розрахунки та графік погашення кредиторської заборгованості. Цей розділ плану є результуючим і має за мету дати уявлення кредиторам підприємства щодо динаміки фінансово-економічного стану підприємства у період зовнішнього управління стосовно джерел його доходів, термінів та обсягів погашення кредиторської заборгованості. У цьому розділі обов'язковим є наведення не тільки табличних форм, які містять результати розрахунку фінансово-економічних показників, а й викладення основних концептуальних положень (гіпотез, припущень) стосовно діяльності підприємства у перспективному періоді. В Україні структура та вимоги стосовно розробки плану судової санації затверджені Фондом держмайна України в „Положенні про порядок погодження планів санації щодо господарських товариств та державних підприємств, щодо яких прийнято рішення про приватизацію" [80], а також плану досудової санації - у „Положенні про порядок проведення досудової санації господарських товариств, у статутних фондах яких державна частка перевищує 25 відсотків, та державних підприємств, щодо яких прийнято рішення про приватизацію" [82]. Структура планових документів, яка визначена цими нормативними документами, є оригінальною, оскільки, порівняно з російськими нормативними документами, більш чітко та розгорнуто регламентує перелік питань, які підлягають розкриттю. Поряд з традиційними розділами (попередня історія, аналіз фінансово-майнового стану, заходи щодо операційної та фінансової реструктуризації, прогноз фінансових результатів тощо) передбачені й принципово нові розділі, які є вельми слушними як для підприємства, так і для його кредиторів: матеріали руху готівки за попередні 12 місяців роботи (дозволять поглибити уявлення про стан неплатоспроможності підприємства); аналіз ліквідації (суми грошей, яку можна отримати після продажу активів з метою сплати боргу); структура боргу (загальна сума, кількість кредиторів, якісні показники боргу, черговість погашення, обсяг боргів важливим і неважливим постачальникам); заключне порівняння для кредиторів: реструктуризація проти ліквідації тощо. 7.5. Загальні результати заходів з фінансової реструктуризації (коли закінчується період реструктуризації, скільки боргів сплачено і коли); 8. Прогноз фінансових результатів для підприємства, що реструктуризу-ється 8.1. Прогноз прибутків та збитків на декілька років уперед; 8.2. Прогноз руху готівки на декілька років уперед; 8.3. Тривалі відносини з постачальниками, сплата податків та інших обов'язкових платежів до державного бюджету, виплата зарплати працівникам; 8.4. Структура підприємства-боржни-ка після відновлення його платоспроможності; 9. Розрахунок необхідних коштів для реалізації заходів 9. Заключне порівняння для кредиторів: реструктуризація проти ліквідації - 9.1. Борги, які може бути сплачено за кожним з варіантів розвитку; 10. Очікувані наслідки виконання плану досудової санації 9.2. Тривалі відносини з постачальниками, сплата податків та інших обов'язкових платежів до державного бюджету, виплата зарплати працівникам; 9.3. Структура підприємства-боржни-ка після відновлення його платоспроможності Інша структура плану санації затверджена наказом Міністерства промислової політики України [72], є обов'язковою для підприємств, що належать до сфери його управління (табл. 7.3). Документ не містить жодного нового аспекту, але структурно вигідно відрізняється від інших нормативних розробок. Аналіз реальної можливості проведення ліквідації відповідно до ліквідаційного балансу 5 План дій щодо реструктуризації підприємства-боржника, розрахунок необхідних коштів для реалізації заходів Короткострокові дії (загальне керівництво; фінансовий менеджмент (у тому числі управління грошовими коштами); маркетинг; виробництво). Довгострокові дії (вибір стратегій; менеджмент та управління людськими ресурсами; маркетинг; фінансове управління (у тому числі управління грошовими потоками); виробництво). 6 План дій щодо фінансової реструктуризації та джерел фінансування Мораторій на погашення боргів (кількість та з якими кредиторами). Заходи, які спрямовані на екологічну безпеку. Таким чином, процес виведення підприємства з кризового стану детально планується та підлягає формалізованому опису в різноманітних планових документах, які розроблюються як для використання безпосередньо на підприємстві, так і для представлення зовнішнім користувачам цієї важливої інформації - кредиторам, санаторам, суду, органам державної влади тощо.

 

 ...  8



Обратная связь

По любым вопросам и предложениям

Имя и фамилия*

Е-меил

Сообщение*

↑ наверх