Конкурентоспроможність підприємства

2.4. Джерела конкурентної переваги

Види діяльності при конкуренції в якій-небудь певній галузі можна розділити на категорії в ланцюжок цінності

Усі види діяльності, що входять у ланцюжок цінності, вносять свій вклад у споживчу вартість. їх можна умовно розділити на дві категорії: первинна діяльність (постійне виробництво, збут, доставка й обслуговування товару) і вторинна (забезпечення компонентами виробництва: технологією, людськими ресурсами тощо, або забезпечення функцій інфраструктури в підтримку іншої діяльності), тобто підтримуюча діяльність. Для кожного виду діяльності потрібні покупні «компоненти», людські ресурси, поєднання тих або інших технологій, а в основі лежить інфраструктура фірми, наприклад, менеджмент і фінансова діяльність. Але фірма — це не тільки сума всіх видів її діяльності. Ланцюжок цінності фірми — це система взаємозалежних видів діяльності, між якими існують зв'язки
style='box-sizing: border-box'>
Ці зв'язки виникають, коли метод якого-небудь виду діяльності впливає на вартість або ефективність інших. Конкурентна перевага все більше визначається тим, наскільки чітко фірма може організувати всю цю систему. Вищезгадані зв'язки не тільки з'єднують різні види діяльності фірми, а й обумовлюють взаємну залежність фірми, суміжників і каналів збуту. Фірма може домогтися конкурентної переваги, краще організовуючи ці зв'язки. Ланцюжок цінності дозволяє краще зрозуміти джерела виграшу в рівні витрат. Виграш у витратах визначається розмірами витрат у всій необхідній діяльності (порівняно з конкурентами) і може виникнути на будь-якому її етапі. Однак фірми, що лідирують за рахунок зниження витрат, домагаються виграшу й шляхом розробки нових, більш дешевих товарів, застосування менш дорогого маркетингу, зниження витрат на обслуговування, тобто витягають виграш у витратах з усіх ланок ланцюжка цінності. Крім того, для одержання виграшу по витратах найчастіше потрібне ретельне «припасування» не тільки зв'язків з постачальниками й торговельною мережею, а й усередині фірми. Ланцюжок цінності також допомагає зрозуміти резерви для диференціації. Фірма створює особливу цінність для покупця (а в цьому й полягає зміст диференціації), якщо вона дає покупцеві таку економію або такі споживчі властивості, які він не може одержати, купивши товар конкурента. Фірми домагаються конкурентної переваги, знаходячи нові способи конкуренції у своїй галузі й виходячи з ними на ринок, що можна назвати таким словом — «нововведення». Нововведення в широкому змісті включає й поліпшення технології, і вдосконалювання способів і методів ведення справ. Конкретне відновлення може виявлятися в зміні товару або виробничого процесу, нових підходах до маркетингу, нових шляхах поширення товару й нових концепцій сфери конкуренції. Фірми-новатори не тільки вловлюють можливість змін, а й змушують ці зміни відбуватися швидше. Строго говорячи, більша частина змін має еволюційний, а не радикальний характер; часте нагромадження маленьких змін дає більший, ніж велике, технологічний прорив. Причому часто підтверджується істина, що «нове — це добре забуте старе»: багато нових ідей виявляються не такі вже й нові, просто їх як треба не розробляли. Нововведення веде до зміни лідерства в конкуренції, якщо інші конкуренти або не розпізнали поки нового способу ведення справ, або не можуть або не бажають змінити свій підхід. Можливості появи нових способів конкуренції звичайно виникають із якого-небудь «розриву» або зміни в структурі галузі. І бувало так, що можливості, що з'явилися при таких змінах, довго залишалися непоміченими. Найбільш типові причини новацій, що дають конкурентну перевагу: 1. Нові технологи. Зміна технології може створити нові можливості для розроблення товару, нові способи маркетингу, виробництва або доставки й поліпшення супутніх послуг. Саме воно найчастіше передує стратегічно важливим нововведенням. Нові галузі з'являються тоді, коли зміни технології уможливлюють появу нового товару. Зміна лідерства, найімовірніше, відбувається в тих галузях, де різка зміна технології робить застарілі знання й фонди колишніх лідерів у галузі. Нові або змінені запити покупців. Часто конкурентна перевага виникає або переходить із рук у руки тоді, коли в покупців з'являються зовсім нові запити або ж їхні погляди на те, «що таке добре й що таке погано», різко змінюються. Ті фірми, які вже закріпилися на ринку, можуть цього не помітити або виявитися не в змозі відреагувати належним чином, тому що для того, щоб відповісти на ці запити, потрібно створити новий ланцюжок цінності. Поява нового сегмента галузі. Ще одна можливість одержання конкурентної переваги з'являється, коли утвориться зовсім новий сегмент галузі або відбувається перегрупування, існуючих сегментів. Отут є можливість не тільки вийти на нову групу покупців, а й знайти новий, більш ефективний спосіб випускати деякі види продукції або нові підходи до певної групи покупців Зміна вартості або наявності компонентів виробництва. Конкурентна перевага часто переходить із рук у руки через зміну абсолютної або відносної вартості компонентів, таких як робоча сила, сировина, енергія, транспорт, зв'язок, засоби інформації або устаткування. Це говорить про зміну умов у постачальників або про можливості використання нових чи інших за своїми якостями компонентів. Фірма домагається конкурентної переваги, пристосовуючись до нових умов, у той час як конкуренти зв'язані капіталовкладеннями й тактикою, пристосованими до старих умов. Зміна урядового регулювання. Зміна політики уряду в таких областях, як стандарти, охорона навколишнього середовища, вимоги до нових галузей і торговельні обмеження, — ще один поширений стимул для новацій, що тягнуть за собою конкурентну перевагу. Існуючі лідери ринку пристосувалися до певних «правил гри» з боку уряду, і коли ці правила раптом змінюються, вони можуть виявитися не в змозі відповісти на ці зміни. Важливо швидко зреагувати на зміну структури галузі. «Ранні пташки» одержують перевагу, першими використовуючи ефект масштабу, знижуючи витрати за рахунок інтенсивного навчання персоналу, створюючи фірмовий імідж і відносини з клієнтами в той час, коли твердої конкуренції ще немає, маючи можливість вибирати канали поширення або одержуючи саме вигідне розміщення заводів і найвигідніші джерела сировини та інших факторів виробництва. Швидка реакція на нову ситуацію може дати фірмі переваги іншого роду, які, можливо, легше буде втримати. Саме нововведення конкуренти можуть скопіювати, але переваги, отримані завдяки йому, часто залишаються за фірмою-новатором. «Ранні пташки» найбільше виграють у тих галузях, де ефект масштабу має велике значення й де клієнти міцно тримаються за своїх суміжників. У таких умовах конкурентам, що закріпилися на ринку дуже добре, важко кинути виклик. Помітити нове і впровадити його! У процесі відновлення велику роль відіграє інформація: інформація, яка конкуренти не шукають; інформація, недоступна їм; інформація, доступна всім, але оброблена по-новому. Іноді її одержують, вкладаючи гроші в дослідження ринку або в НДДКР. І все-таки разюче часто в ролі новаторів виступають фірми, які просто шукають там, де треба, не ускладнюючи життя зайвими міркуваннями.

 

 ...  11



Обратная связь

По любым вопросам и предложениям

Имя и фамилия*

Е-меил

Сообщение*

↑ наверх