Конкурентоспроможність підприємства

2.5. Фактори втримання конкурентних переваг

Чому одні фірми можуть розпізнати нові способи конкуренції, а інші — ні? Чому одні фірми вгадують такі способи раніше інших? Чому деякі компанії вірніше вгадують напрям, у якому буде розвиватися технологія? Чому додаються такі величезні зусилля для пошуку нових шляхів? Відповіді варто шукати в таких поняттях, як вибір напряму для основних зусиль фірми, наявність необхідних ресурсів і навичок, а також у тому, які сили впливали на проведення змін. В усьому цьому велику роль відіграє національне середовище. Те, як довго можна втримувати конкурентну перевагу, залежить від трьох факторів. Перший фактор визначається тим, яке джерело переваги. Існує ціла ієрархія джерел конкурентної переваги. Переваги низького рангу, такі як дешева робоча сила або сировина, досить легко можуть одержати й конкуренти. Вони можуть скопіювати ці переваги, знайшовши інше джерело дешевої робочої сили або сировини, або ж звести їх нанівець, випускаючи свою продукцію або черпаючи ресурси там саме, де й лідер. Переваги вищого порядку (патентована технологія, диференціація на основі унікальних товарів або послуг, репутація фірми, заснована на посиленій маркетинговій діяльності, або тісні зв'язки з клієнтами, які зміцнюються тим, що змінювати постачальника клієнтові буде накладно) можна втримувати більш тривалий час. їм властиві певні особливості. По-перше, для того щоб домогтися таких переваг, потрібні великі навички й здібності — спеціалізований і більш тренований персонал, відповідне технічне оснащення і в багатьох випадках — тісні зв'язки з головними клієнтами. По-друге, переваги високого порядку звичайно можливі за умови довгострокових та інтенсивних капіталовкладень у виробничі потужності, у спеціалізоване навчання персоналу, у проведення НДДКР або в маркетинг. Переваги на основі лише рівня витрат, як правило, не такі стійкі, як на основі диференціації. Одна з причин цього полягає в тому, що будь-яке нове джерело зниження витрат, яке би просте воно не було б, може разом позбавити фірму переваги в галузі витрат. Так, якщо робоча сила дешева, можна обійти фірму з набагато вищою продуктивністю праці, у той час як у випадку з диференціацією, щоб обійти конкурента, потрібно, як правило, пропонувати такий самий набір товарів, якщо не більший. Крім того, переваги на основі тільки витрат більш уразливі ще й тому, що поява нових товарів або інші форми диференціації можуть знищити перевагу, отриману при виробництві старих товарів. Друга визначальна утримання конкурентної переваги — кількість наявних у фірм явних джерел конкурентної переваги. Якщо фірма опирається тільки на яку-небудь одну перевагу (скажімо, менш дорогу конструкцію або доступ до дешевшої сировини), конкуренти постараються позбавити її цієї переваги або знайти спосіб обійти її, вигадавши на чому-небудь іншому. Фірми, що втримують лідерство довгі роки, прагнуть забезпечити собі якнайбільше переваг в усіх ланках ланцюжка цінності. Третя й найважливіша причина збереження конкурентної переваги — постійна модернізація виробництва й інших видів діяльності. Якщо лідер, досягши переваги, буде почивати на лаврах, практично будь-яку перевагу згодом скопіюють конкуренти. Якщо хочеш зберегти перевагу, не можна стояти на місці: фірма повинна створювати нові переваги, щонайменше, з такою самою швидкістю, з якою конкуренти можуть копіювати наявні. Головне завдання — невпинно поліпшувати показники фірми, щоб підсилити наявні переваги, наприклад, більш ефективно експлуатувати виробничі потужності або організувати більш гнучке обслуговування клієнтів. Тоді конкурентам буде ще сутужніше обійти її, адже для цього їм буде потрібно терміново поліпшувати власні показники, на що в них може просто не вистачити сил. Проте, в остаточному підсумку, для того щоб утримати конкурентну перевагу, необхідно розширювати набір її джерел і удосконалювати їх, переходити до переваг вищого порядку, які довше зберігаються. Для збереження переваги потрібні зміни; фірми повинні витягати користь із тенденцій, що спостерігаються в галузі, у жодному разі не ігноруючи їх. Фірми також повинні вкладати кошти, щоб захистити ділянки, уразливі для конкурентів. Для втримання позицій фірмам іноді доводиться відмовлятися від наявних переваг, щоб домогтися нових. Причина того, що лише деяким фірмам вдається втримати лідерство, криється в тому, що будь-якій успішно діючій організації вкрай складно й неприємно змінювати стратегію. Успіх народжує самозаспокоєність; стратегія, що принесла успіх, стає рутиною; припиняються пошук та аналіз інформації, що могла б змінити її. Колишня стратегія знаходить ореол святості й непогрішності й глибоко укорінюється в мисленні фірми. Успішні фірми часто шукають передбачуваності й стабільності; вони цілком зайняті збереженням досягнутих позицій, і внесення змін стримується тим, що фірмі є що втрачати. Про те, щоб замінити старі переваги або додати нові, замислюються тільки тоді, коли від старих переваг уже нічого не залишилося. А стара стратегія вже закостеніла, і, коли в структурі галузі відбуваються зміни, лідерство змінюється. Новаторами й новими лідерами стають невеликі фірми, руки в яких не пов'язані історією й колишніми інвестиціями. Конкурентні переваги часто ототожнюються з можливостями фірми більш ефективно розпоряджатися наявними ресурсами, тобто її конкурентоспроможністю. Така аналогія має під собою вагомі підстави, тому що зміст конкурентоспроможності трактується як здатність випереджати суперників у досягненні поставлених економічних цілей. Разом з тим між цими поняттями є причинно-наслідкове розходження. Конкурентоспроможність є результатом, що фіксує наявність конкурентних переваг, без останніх неможлива конкурентоспроможність. Однак наявність окремих конкурентних переваг не означає автоматичну перевагу. Тільки в комплексі вони можуть вплинути при виборі кращого. Крім того, на конкурентоспроможність впливають стратегічні й тактичні зміни на ринку, не пов'язані з діяльністю підприємства (зміна попиту, демографічні зрушення, природні явища й т.п.). Із зіставлення даних понять стає зрозумілим активний інтерес до дослідження природи конкурентних переваг. Він зумовлений бажанням зрозуміти механізм конкурентоспроможності, розкрити його внутрішні зв'язки. Поняття «конкурентна перевага» й «конкурентоспроможність» мають різні інтерпретації залежно від об'єкта, до якого вони застосовуються. При системному вивченні цих понять виділяють ієрархічну структуру, що послідовно включає оцінку товару, підприємства, галузі, економіки з погляду їхньої переваги над аналогічними конкуруючими об'єктами

Формування конкурентних переваг у широкому значенні трансформується в завдання адаптації системи управління до змін конкурентного середовища, що дає змогу швидко й точно визначати напрями підвищення конкурентоспроможності. Вирішення цього завдання ускладнюється тим, що колись досягнуті успіхи на ринку при відсутності постійної й цілеспрямованої роботи будуть через якийсь час анульовані відповідними діями конкурентів. Ця обставина визначає необхідність формування відповідного підходу до управління підприємством, що не тільки забезпечував би сам процес адаптації, а й створював умови для його ефективного функціонування на постійній основі. Справедливості заради необхідно відзначити, що й маркетинг, і управління вже давно виділили конкурентні переваги як предмет ретельного вивчення. Більше того, маркетинг на практиці ставить і вирішує ці питання в процесі управління підприємством. Реальні позитивні результати досягаються там, де формування конкурентних переваг доведено до рівня технології управління. Для виживання або перемоги в твердій конкурентній боротьбі будь-яка система повинна мати певні переваги перед своїми конкурентами. Останніми роками майже в будь-якій книзі з конкуренції, конкурентних переваг або конкурентоспроможності є посилання на фундаментальну книгу «Міжнародна конкуренція» Майкла Портера, видану в 1990 р. у США та в 1993 р. в Росії. Оригінальна концепція М.Портера заснована на вивченні не тільки конкурентних сил усередині галузі, але й у рамках національної економіки. Остання, у свою чергу, виступає вирішальним фактором формування передумов для збереження конкурентних переваг учасників ринку. Розглянемо основні елементи «національного ромба» — системи факторів конкурентоспроможності національної економіки: стадія факторів виробництва; стадія інвестицій; стадія нововведень; стадія багатства. На перших трьох стадіях відбувається економічне зростання країни, а на останній — стадії багатства — відбувається спад конкурентоспроможності (цю стадію пройшли у 80-і роки Швеція й Великобританія, які потім повернулися в стадію нововведень). М. Портер приводить детермінанти конкурентної переваги країни, які він називає ще й властивостями країни
На думку російського дослідника А.П. Градова, основні детермінанти «національного ромба» доцільно доповнити факторами урядового регулювання, а також випадковими факторами. Детермінанти конкурентної переваги країни, або «національний ромб», — це система, компоненти якої взаємно підсилюються. Кожен детермінант впливає на всі інші. Так, великий попит на продукцію фірми сам по собі не дасть їй конкурентної переваги, якщо гострота конкуренції недостатня, щоб фірма прийняла цей попит до відома. Крім того, переваги в одному детермінанті можуть створити або підсилити переваги в інших. Конкурентна перевага на основі тільки одного-двох детермінантів можлива лише в галузях із сильною залежністю від природних ресурсів або в галузях, де мало застосовуються складні технології й навички. Утримати таку перевагу, як правило, не вдається, тому що вона швидко перетікає із країни в країну, а глобальні фірми легко нейтралізують її, діючи «в обхід» за допомогою глобальної стратегії. Щоб одержати й утримати перевагу в наукомістких галузях, що становлять основу кожної розвинутої економіки, потрібно мати перевагу в усіх складових частинах «ромба». Перевага по кожному детермінанті не є передумовою для конкурентної переваги в галузі. Взаємодія переваг по всіх детермінантах забезпечує виграшні моменти, що самопідсилюються, які іноземним конкурентам дуже важко знищити або скопіювати. Для того щоб теорія була завершеною, потрібно розглянути ще дві змінні, що істотно впливають на обстановку в країні, — випадкові події й дії уряду. Випадкові події — це ті, які керівництво фірми (а найчастіше й уряд країни) не може контролювати: винаходи, «прориви» в основних технологіях, війни, інші політичні події за кордоном, а також різкі зміни потреб і попиту на закордонних ринках. Ці події спричинюють момент невизначеності, що може «розморозити» або змінити структуру галузі й тим самим дати можливість фірмам однієї країни обійти фірми іншої. У багатьох галузях такі «випадки» чимало сприяли зміні позицій у конкурентній гонці. Дії уряду в особі державних установ будь-якого рівня можуть і підсилити, і послабити конкурентні переваги країни. Особливо чітко це видно при аналізі впливу політики уряду на кожний з детермінантів. Так, антимонопольна політика позначається на конкуренції на внутрішньому ринку, законодавчі акти можуть спричинити зміну попиту на внутрішньому ринку, асигнування на утворення можуть змінити положення деяких факторів виробництва, а державні закупівлі — стимулювати родинні й підтримуючі галузі. Технологія формування конкурентних переваг являє собою комплекс маркетингових процедур і способів їхнього виконання, призначених для кращого позиціювання підприємства в конкурентному середовищі. Принциповими особливостями цих технологій є: систематичний характер виконання, зумовлений динамічністю конкурентного середовища й необхідністю її постійного моніторингу; висока відповідальність при їхньому розробленні й виконанні, зумовлена сильним впливом розроблювальних рішень на найважливіші економічні показники; інерційність прояву наслідків підготовлюваних рішень і як наслідок — неможливість оперативного усунення небажаних наслідків; складність організаційної підтримки реалізації технологій через їх багатофункціональність та необхідності координації робіт між різними ієрархічними рівнями управління підприємством; інтерактивність, що пояснюється наявністю великої кількості не формалізованих процедур і необхідністю введення окремих корективів внаслідок змін кон'юнктури; необхідність потужної інформаційної підтримки у вигляді статистичних даних, результатів панельних досліджень і так званих слабких сигналів; багатокритеріальність, пов'язана з багатоаспектним характером як процесів управління, так і стану конкурентного середовища. Результат реалізації цих технологій — широкий клас складних управлінських рішень, орієнтованих одночасно, принаймні, у трьох просторах: товарному, регіональному й функціональному. Причому функціональний аспект з погляду технологічності підготовки найбільш значимий. Так чи інакше, технологія повинна бути у будь-якому управлінському процесі. У зв'язку з цим розроблювати технології формування конкурентних переваг необхідно для замкнутого управлінського циклу, що включає аналітичні роботи, стратегічну й тактичну діяльність підприємства. Фундаментом для пошуку конкурентних переваг є аналітична робота з вивчення стану й тенденцій розвитку ринку в цілому й активності конкурентів зокрема.

 

 ...  12



Обратная связь

По любым вопросам и предложениям

Имя и фамилия*

Е-меил

Сообщение*

↑ наверх